在中國改革開放後的短短三十年內，百貨業經歷了由「興」到「衰」再轉「興」的過程，第一上海證券分析研究部發表報告認為，在這個過程中，內地百貨業的 本質已經發生了明顯的變化，「興旺」的原因也出現了改變，因此，目前的中國百貨業與以前的發展狀態已經不能同日而語。

　　分析認為，八十年代的內地百貨業，業態單一，零售業的唯一業態就是百貨，其銷售的產品上至家電、服裝，下至五金、油鹽醬醋無所不包，由於生活層次較 低，替代品少，盈利狀況很好。到了九十年代，百貨業開始出現一些超市，但百貨大樓依然是以所有生活用品為經營物件，然而，由於前期盈利很好，百貨店大量興 起，到九十年代後半期，一方面國家經濟不景氣；另一方面，傳統百貨業態定位不清晰，市場遭遇專業化更強的超市及家電連鎖店的蠶食，在這一期間，百貨店大量 虧損。

服裝及化妝品銷售通路

　　2002年至今，內地百貨行業開始「洗牌」，超市、家電連鎖店的業態高速發展，百貨店向中高端轉移，並且以銷售服裝及化妝品為主，超市以銷售日常用品 及食品為主，家電連鎖則以經營家電為主；同時，專業店也開始興起，因此，在經歷了定位的蛻變之後，真正的百貨業才開始興起，目前的百貨業是品牌服裝化妝品 的銷售通路。

　　事實上，現代百貨店大多數都以服裝及化妝品銷售為主，按照中國連鎖經營年鑒的估算，百貨店中的服裝銷售額佔到整個百貨店銷售額的50%，有些的比例更 高，例如金鷹（3308）就達到60%，化妝品則佔20%至30%。另外，全社會的服裝銷售中，百貨管道還是佔了接近半數的比例。

商業模式定成敗

　　因此，分析員認為，現代百貨業是服裝行業的現代通路，並且「相依為命」，服裝行業與百貨行業的依存度很高。報告指出，對服裝消費行為的把握是對百貨行 業的把握重點，懂得服裝消費心理的百貨商更容易成功，因為百貨作為服裝消費的通路，其收益是與服裝銷售的狀況掛鈎的。

　　報告分析了內地的百盛（3368）、金鷹、銀泰（1833）、利福（1212）、王府井百貨及大商百貨等大型上市百貨集團的商業模式，指出以下三種發展模式較易成功：

　　一、 擴張模式

　　在某個區域做大做強，然後通過併購或聯合其他地區龍頭的方式進入其他地區，並且快速開店以形成局部優勢，最終連區成片，並形成全國連鎖。分析認為，即 「面到點」模式的百貨企業可能會在對上游核心資源控制方面遠遠落後於「點到面」模式的公司得益於對上游品牌商的控制，因此，金鷹、銀泰及利福這些典型的地 方性百貨公司能夠獲得最高的平銷。

　　二、 盈利模式

　　目前還以聯銷為主，但是直銷模式是必走之路，可能需要等到這一輪圈地之後，大約五至十年的時間。另外，Shopping mall和百貨並不形成衝突，兩個模式將相互借鑒並和諧發展。現階段，百貨公司均以聯銷為主，但是其聯銷比例（基本都在70%以上）略有不同，例如銀泰的 聯銷比例最高，達到93%，各公司聯銷扣點率相差不大，但還是有一定差異，例如利福的佣金比例最高，達到22.6%，分析認為這可能是受到公司定位以及談 判能力影響。

　　三、 物業模式

　　目前的行業機會是集中度的提升，因此，租賃物業可能更有利，但是核心物業需要自有。五家百貨公司中，金鷹商貿採用了以自購物業為主的方式進行擴張，而其餘數家均以租賃為主。

　　報告指出，百貨公司的集中度短期內將大幅度提升，許多經營不善但擁有優質物業的國營百貨公司將成為收購標的。借助資源方面的優勢，許多在經營和擴張策 略方面都十分卓越的民營百貨公司將展露潛力。分析預計，未來三年將出現一到二家橫跨兩三個省的百貨巨頭，有能力分別擁有五十間門店，並有超過200億元人 民幣的銷售額。

大型代理商崛起

　　目前中國的品牌商還很弱小，因此，需要通過分區代理制和多代理商制度來平衡各代理商的利益，例如李寧（2331），二百個分銷商，並採用分地區代理 制，但如果考察Nike就會發現，其在北美的代理商也只有不到三十個，Foot locker佔據其全球銷售額的10%，開設了三千九百四十二間門店，Nike在中國的代理商也很集中，百麗（1880）和裕元（551）就佔據了其 50%的銷售額，而且是典型的跨區域代理制。

　　報告認為，隨着中國本土品牌的品牌形象不斷提升，跨區域代理制度以及超大代理商將出現。

　　在這種情況下，在更多地區擁有更多門店和品牌能力的百貨商場將成為這些超大型代理商的合作物件，例如美國Coach公司，其在美國的批發業務幾乎都由 百貨公司直接完成，百貨公司成了許多品牌的超級代理商。分析認為，擁有更多門店和品牌知名度的百貨公司將可能最大程度受惠並掌握核心資源，但是這個過程較 為漫長，可能需要五至十年。